Vídeos dos participantes

Álvaro Cândido (UEPB)





Michelly Bandeira (UEPB)

Texto Relacionado

TEXTO 1

Texo vinculado ao componente curricular, Comportamento Organizacional.


Página 87

BOWDITCH, James L; BUONO, Anthony F. Elementos do comportamento organizacional. 3. ed. São Paulo: Thomson Pioneira, 2000.

TEXTO 2

Texo vinculado ao componente curricular, Comportamento Organizacional.

Página 15

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Thomson, 2003.

Os líderes das empresas que você conhece estimulam a cultura do feedback entre seus coladoradores?

Na sua empresa o feedback vindo de um cliente é bem aceito?

Você sabe receber críticas de forma correta a partir de um feedback?

Na sua opinião o feedback mais eficiente é o externo, dado por clientes e fornecedores ou o interno, dado pelos funcionários da empresa em questão?

Conhecer o funcionário possibilita mudar a estratégia para alcançar os objetivos.As relações onde você trabalha facilitam o feedback?

Na empresa onde você trabalha, de que forma os subordinados podem apresentar sua insatisfação no trabalho a seus dirigentes?

Você tem usado o feedback de maneira correta?

Qual a importância do feedback no seu meio profissional?

Na sua opinião o feedback é encarado como um momento desagradável?

Você acha que o feedback é importante para facilitar o relacionamento interpessoal na empresa?

Estudo de Caso

O uso do feedback nas aulas de Lingüística Teórica: estudo de caso

Arquivo em PDF.
http://www.gel.org.br/estudoslinguisticos/edicoesanteriores/4publica-estudos-2005/4publica-estudos-2005-pdfs/o-uso-do-feedback-509.pdf?SQMSESSID=a38ffc79c82bcbe561e1c641326fd16c

RESUMO
Este trabalho se propõe a mostrar a utilidade do feedback para a
definição de metodologias de ensino de Lingüística Teórica. Para isso, analisa
as notas dos alunos antes e depois da reformulação da metodologia a partir da
aplicação do feedback.

Curiosidades

Dicas para um feedback positivo

● Evite a falta de paciência e a ansiedade;
● Tenha o máximo de respeito com o outro lado;
● Entenda o quanto é difícil se preparar para o feedback, independentemente se você que irá fazer ou receber a avaliação;
● Baseie-se em fatos concretos;
● Substitua palavras negativas. Por exemplo, em vez pontuar críticas ou pontos negativos, use pontos a desenvolver;
● Anote o que for apontado durante a reunião para que os pontos positivos sejam mantidos e os pontos a desenvolver sejam trabalhados;
● O gestor deve criar um clima de empatia com o funcionário;
● O subordinado deve estar preparado para ouvir e não deve ficar se justificando;
● Faça uma auto-avaliação sobre as informações colhidas;
● Rediscuta, quando houver essa liberdade, com o superior as questões repensadas.

Disponível em: http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?id=17193
Acessado em: 22 de junho de 2009 às 11:45

Os dez "mandamentos" para a eficácia do feedback

1) Deve ser específico e não genérico.
2) Deve descrever a situação e não avaliar e julgar o receptor.
3) Deve levar em consideração as necessidades do receptor.
4) Deve ser dado no tempo certo e na hora certa.
5) Deve ser dirigido para aspectos sobre os quais o receptor tenha controle.
6) Deve assegurar uma comunicação clara e direta.
7) Deve ser realizado no local adequado.
8) Deve focalizar o comportamento, não as pessoas.
9) Deve falar por você e não por todos.
10) Deve assegurar ao receptor a oportunidade de falar. Ouça.

Janete Knapik

Referência:
KNAPIK, Janete. Administração geral de recursos humanos.
2. ed. Curitiba: Xbpex, 2005.


Comédia - "Eu odeio feedback de tudo"
Vamos descontrair!!

Apenas uma sátira sobre o tema e o quanto atualmente no mundo corporativo, há um exagero dos feedbacks de todas as ações.


Pensamentos

“A auto-ilusão é... uma armadilha poderosa, desvirtuando nossas tentativas de nos avaliarmos. Graças a ela,atribuímos um peso maior ao que confirma nossa auto-imagem distorcida e ignoramos o que vai de encontro a ela. É como se olhar em um espelho embaçado: fica difícil enxergar quem somos de fato. A maneira mais óbvia de corrigir distorções de auto-percepção seria receber um feedback daqueles que nos cercam".

Daniel Goleman

Livros

Drucker “O Homem que Inventou a Administração” – Peter F. Drucker

Neste livro o autor diz que o executivo deve estar atento ao feedback para que em muitas decisões se consiga alcançar o resultado previsto. A análise do feedback para descobrir seus próprios pontos fortes e fracos foi inventada no século XIV por um teólogo alemão. Apartir desta análise o executivo deve concentrar-se em seus pontos fortes e aprimorar suas forças, o feedback também é essencial para corrigir maus hábitos, com isso é possível que cada membro exerça seu autocontrole. São chamadas organizações baseadas em informação aquelas que dirigem e disciplinam o próprio desempenho por meio do feedback dos colegas, dos clientes e da alta administração.

Coaching para Executivos (2ª edição)- Armênio Rego, Miguel Pina e Cunha

O livro trabalha o feedback como importante forma de alcançar a liderança. Um bom executivo deve proporcionar o feedback a seus colaboradores. Um líder não aprenderá com os erros se não aceitar as criticas de modo emocionalmente maduro e responsável ou se não obtiver feedback de seu desempenho.

Filmes

Filme: Coach Carter – Treino para a vida

Historia de um treinador de basquete que deseja transformar a vida de garotos de uma escola da periferia da Califórnia utilizando o esporte e a educação. Ele sofreu uma mistura de criticas e elogios ao tomar a atitude de afastar seus jogadores das quadras de basquete, mesmo sendo um time vitorioso, porque as notas acadêmicas da equipe não estavam satisfatórias. Fazia com que os garotos chegassem ao limite do corpo, da mente, da alma... Realmente se importava com aqueles garotos.Era absolutamente transparente, trabalhava o processo de feedback de forma brilhante: ”o que você faz bem... o que você não faz bem e como pode fazer”.

Filme: Escritores da Liberdade

O filme aborda a problemática de uma professora, numa escola dos Estados Unidos na qual esta estava situada em uma zona urbana que ocorria uma forte divisão racial. Esta realidade imprudente e retrógrada gerou acontecimentos bastante desagradáveis a toda sociedade da região.
A professora ao tentar seguir sua vocação, de ensino para jovens e adolescentes, se deparou com problemas de proporções inimagináveis antes da sua própria inicialização na escola. Os alunos eram vândalos com toda a estrutura do bairro e escola, e se digladiavam com todos aqueles “diferentes” do seu círculo de pessoas, porque a composição daquela sociedade era muito diversificada, com orientais, latinos, negros e os próprios brancos. Além de muitos estarem envolvidos nos setores mais criminosos, como o de assassinatos e de tráfico de drogas.
Mas diante de todos os percalços enfrentados a professora não desanimou e continuou enfrentando a extrema dificuldade que era trabalhar naquela escola e especificamente na sala do primeiro ano, dos ditos “não avançados”. Ela utilizou de técnicas para interagir entre os alunos e a primeira dinâmica foi a de saber e conseguir ter o feedback daqueles jovens, conseguiu agir muito bem, mostrando uns aos outros as realidades que cada um passou e passava, no que diz respeito a morte, morte dos amigos, da família e o quanto isso era em vão e do quanto bárbaros, eles estavam sendo, comparado a perseguição aos judeus na época de Hitler, com toda a descriminação racial.
Ao julgar os aspectos relevantes sobre a administração ou gestão de pessoas, ela conseguiu liderar perfeitamente, adotando técnicas de valorizar perfeitamente os recursos humanos, dando-lhes livros novos e não usados e acabados. Trouxe a dinâmica positiva, com a criação de diários individuais para que estes o expusessem todas as fragilidades e defeitos, mas dando oportunidade de mostrar também seus lados positivos na vida (feedback). E por fim o fator motivacional trazendo aulas de história e sua comparação com a vida atual, correlacionando-os, além de levá-los a um museu virtual que traz a principal história das descriminações raciais, o holocausto, e sua correlação mais uma vez com a realidade atual no qual eles eram os protagonistas.
Nem seus aspectos pessoais como a perda de seu marido em troca de sua dedicação a sua vocação de ensinar a jovens e adolescentes, a fez se render ao que ela se propôs terminar, com muita organização e valorização dos recursos humanos, dando-lhes a chance de contar um pouco (feedback) do que eles passavam e do que eles em linhas gerais eram ou podiam ser.

Notícias

A importância do feedback nas relações interpessoais
29 de fevereiro de 2008 às 00:21

O termo feedback é utilizado na eletrônica e significa retroalimentação.
Nas empresas, o feedback é utilizado como uma ferramenta extremamente útil na condução das relações humanas.
As pessoas se comunicam umas com as outras e dão feedback de suas ações e atitudes constantemente.
O feedback dentro de uma organização é importante para a manutenção de um bom clima organizacional.
Para que um feedback se torne útil é preciso que ele seja: descritivo (que tenha a essência do tema), específico (mostrando objetividade), compatível com as necessidades do comunicador e do receptor (que atenda a cada um de maneira igualitaria), dirigido (não vale carapuça, é necessário indicar claramente a quem esta dirigido o feedback), solicitado (sempre estar disponivel quando solicitado), oportuno (para que haja fluência no relacionamento) e esclarecido (o outro lado precisa saber exatamente que se trata de um feedback).
A dificuldade de receber feedback está no fato de não aceitarmos nossas ineficiências, neste sentido, podemos dizer que quanto menor o nivel de feedback em uma organização, menor seu nível de transparência e consequentemente maior indice de ineficiência, ainda que imbutida.
Já o dar feedback é dificultado quando há conflitos de interesses, levando a situações pessoais indesejáveis para o bom andamento das empresas.
As pessoas em sua grande maioria não estão preparadas para receber feedback ,sendo assim, as empresas e seus líderes devem estimular esta cultura entre seus colaboradores.
Para que as empresas superem estas dificuldades é preciso: estabelecer relação de confiança entre os funcionários, reconhecer o feedback como um processo que leva tempo e uma boa educação corporativa, aprender a ouvir, aprender a dar feedback de forma habilidosa.
O Feed-Back é importante para facilitar o relacionamento interpessoal, sem esta ferramenta dificilmente uma organização poderá sustentar suas atividades, porém, o Feed-Back deve ser o ideal, ou seja, deve ser feito de uma forma que haja um melhor retorno de uma pessoa para outra, que seja entendido o resultado das ações e das melhorias desenvolvidas neste relacionamento.
Enfim, o Feed-Back torna-se uma ferramenta fundamental para o sucesso do administrador moderno.

Disponível em: www.administradores.com.br
www.administradores.com.br/...feedback.../21459/
Acessado em: 20 de junho de 2009 às 11:10h

Preparação e humildade são pontos-chave para a boa avaliação

Publicado em 23/12/2008 - 21:37

Os últimos dias do ano são bons para colocar ordem nas coisas e eliminar as pendências para o ano novo. Por isso, muitas empresas aproveitam essa época para promover reuniões de acompanhamento com os funcionários, o chamado feedback. Muitos gestores e subordinados, no entanto, associam esse momento apenas a críticas por metas não alcançadas e por desempenho insatisfatório. É importante salientar que nem o chefe que irá dar o feedback nem o funcionário que irá recebê-lo deixe essa sensação predominar. Esta é a oportunidade de abordar mais do que pontos a desenvolver, o encontro tem como objetivo ressaltar as competências do funcionário para que sejam mantidas e melhoradas. Está é a dica da analista de carreiras, Priscila Azevedo.

Ela explica que o objetivo deve ser traçar um plano de desenvolvimento para o funcionário em relação às suas competências pessoais e profissionais. Para tanto, ambas as partes devem se preparar previamente. A analista explica que assim é mais fácil montar um clima agradável para que os dois possam se expressar. Porém, ela adverte: "Baseie-se sempre em fatos concretos, mesmo para abordar pontos positivos. Apenas elogios não constituem um feedback".

Os pontos positivos são tão importantes que Priscila aconselha partir deles para abrir a reunião. Assim, segundo ela, o gestor contrapõe o clima de tensão que tende a se instaurar nessas situações. Outros especialistas reforçam a sugestão da analista. Para a gerente de divisão efetivo da Gelre, Sidnéia Palhares, é importante que o gestor encontre a melhor forma de falar com cada profissional, pois é neste momento que os pontos positivos ajudam a aproximar os profissionais. "Quando o gestor conhece seu funcionário cria um ambiente que favorece uma avaliação posterior", acredita.

Conhecer o funcionário possibilita mudar a estratégia para alcançar os objetivos. Foi esta a experiência enfrentada pelo executivo e gerente de recursos humanos para o Mercosul da Henkel, Eduardo Soares. A empresa aplica aos funcionários auto-avaliações anuais para que os supervisores sejam capazes de analisar as competências de cada subordinado. Um dos funcionários não aceitava bem a avaliação e sempre apresentava notas altas e satisfatórias no relatório. Para Soares, isto é ruim por dificultar a percepção real do que é vivenciado, impossibilitando identificar os pontos fortes do funcionário. Assim, foi necessário empregar um novo procedimento.

A estratégia encontrada consistiu em chamar o funcionário e pedir que avaliasse as competências de dois funcionários da equipe. Um que admirasse e outro que lhe fosse indiferente. Para avaliar suas próprias competências, Soares, pediu que comparasse suas características aos parâmetros que identificava nessas pessoas. Dessa forma, chegaram a uma avaliação satisfatória para ambas as partes. "Um funcionário não precisa ser ótimo em tudo. É importante que ele seja bom em algumas competências, tenha potencial médio em outras e que melhore as demais", define o executivo.

O consultor empresarial e professor do IBMEC, Adão Ladeira Martins, acredita que o grande problema é as pessoas, em geral, considerarem saber lidar com o feedback, quando, na realidade, não estão preparadas para encarar a situação. "É extremamente importante preparar-se para que o funcionário sinta-se confiante e receba bem as críticas", aconselha Martins. Além de conhecer o perfil do funcionário é fundamental basear a preparação em acontecimentos concretos. "Ao abordar fatos, há condições favoráveis para que exista confiança de ambas as partes", salienta.

Preparação prévia
A gerente de Recursos Humanos da Líder Aviação, Evelyn Cris Mendes, explica que o feedback informal é importante a todo momento, pois aborda questões diretas sobre determinado assunto, mas costuma ser formalizado pelo menos uma vez por ano. "Faço reuniões individuais, em sala diferente da de trabalho, sem telefone e computador para não haver interrupções. Coleto momentos durante o ano para pontuar as questões que desejo abordar. Antes da reunião, me preparo para falar o que devo fazer, além de estabelecer as metas do funcionário para visualizar se está realmente aprendendo ou não", comenta.

Ela ainda ressalta que é importante compreender que cada funcionário tem seu tempo para entender e analisar o que é passado. "Meu discurso é sempre pautado pela mesma diretriz, mas direciono o feedback conforme o candidato", afirma. Cada gestor deve encontrar o melhor método para encarar o retorno ao funcionário, mas é importante tentar adaptá-lo de acordo com cada profissional. "É importante que a pessoa que vai dar o feedback tenha bastante empatia com a pessoa que irá receber", afirma Priscila.

Ao contrário do que se pode imaginar, não é apenas o gestor que deve se preparar. O funcionário também tem pontos a serem desenvolvidos antes da reunião. "É fundamental uma abertura para a mudança e, conseqüentemente, ao crescimento profissional", afirma Martins. A dica dele é para que o funcionário não se justifique, pois é importante escutar o que está sendo apontado. "Sem humildade não há aproveitamento da oportunidade para o aprendizado", conclui.

Após a reunião
"O feedback serve para que o funcionário faça uma auto-avaliação, se conscientize do que aconteceu e, num momento posterior, possa até rediscutir alguns pontos com o chefe", afirma Sidnéia. O problema apontado por ela é que, em grande parte das vezes, as pessoas não se reconhecem na situação descrita, principalmente quando são enfocadas questões negativas. "O funcionário deve estar preparado para ouvir as informações e, assim, poder melhorar. Não se trata de repressão, é uma forma de orientação", afirma a gerente.

Para ajudar na auto-avaliação, Sidnéia sugere que o profissional faça anotações durante a reunião. "Nem sempre é possível sinalizar na hora. É importante escrever para rever depois e se conscientizar", afirma. Mas, para que isso seja possível, é importante lembrar que, durante a primeira reunião, é fundamental que os profissionais deixem o canal aberto para uma rediscussão.

Disponível em : www.universia.com.br/materia/materia.jsp?id...

Acessado em: 22 de junho de 2009 às 10: 45

Uso Correto do Feedback Garante Bons Resultados

No Brasil, apenas 27% dos líderes aplicam formalmente a prática do feedback com seus colaboradores. Dentre os que aplicam, apenas 36% envolvem os colaboradores na definição das ações de desenvolvimento profissional ou correção de conduta que irão beneficiá-los.

Esses dados, que provém de pesquisas feitas por revistas especializadas, mostram o despreparo da maioria dos gestores para a aplicação do feedback, uma poderosa ferramenta de desenvolvimento das equipes de trabalho.

Realizada com objetividade e assertividade, essa prática cria a oportunidade de APROVAR comportamentos das pessoas ou ORIENTÁ-LAS a adotar as práticas e atitudes solicitadas pela organização.

A falta de conhecimento sobre o assunto começa pelo próprio conceito de feedback. Muitos o entendem como “retorno pelo resultado obtido”, quando, na verdade, trata-se do “retorno sobre o comportamento que produz o resultado”. E há uma grande diferença entre uma coisa e outra.

Essa diferença fica bastante clara com um exemplo. Imaginemos que o gestor solicite um relatório a determinado colaborador da equipe, e este produza um trabalho excelente, com informações relevantes que sequer haviam sido solicitadas. Se o gestor parabenizar o colaborador pelo relatório, que é o resultado do trabalho, o colaborador ficará satisfeito, mas não saberá precisamente o que fez para o resultado ser tão bom. Por outro lado, se o gestor exaltar a atitude de exceder as expectativas, o feedback reforçará o comportamento do colaborador, incentivando-o a exceder as expectativas em outras tarefas que realiza.

O mesmo princípio deve ser seguido em situações de feedback de desenvolvimento (erroneamente chamado de “feedback negativo”). Imaginemos que o relatório do colaborador tivesse erros de cálculo e ortografia. Na sessão de feedback, o gestor deve procurar identificar os comportamentos do colaborador que provocaram os erros - por exemplo, falta de atenção a detalhes e má administração de tempo.

Identificados os comportamentos que causam problemas, líder e liderado devem, juntos, elaborar um plano de ação para que as situações indesejáveis não tornem a acontecer. O plano pode incluir ações como leituras ou um treinamento específico para a administração do tempo, por exemplo. É importante frisar que o plano deve ser fruto de um acordo entre líder e colaborador, e não uma imposição do líder. Se a intenção é fazer com que a pessoa se comprometa a realizar determinadas ações, ela deve participar da construção do plano.

A prática do feedback, quando bem aplicada, produz benefícios tangíveis tanto para as pessoas como para as organizações. Prova disso é um dos dados do levantamento “As 500 Melhores e Maiores Empresas do País”, realizado anualmente pela revista Exame. Segundo a pesquisa, receber orientação e/ou aprovação do líder contribui diretamente com a satisfação e a motivação dos colaboradores.

Nessas empresas, com certeza, o feedback positivo é utilizado como recurso para reforçar condutas que produzem bons resultados, enquanto o feedback de desenvolvimento orienta o colaborador a avaliar e modificar comportamentos que o limitam, de modo que ele possa buscar continuamente a melhor.

disponível em: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=33&canalsub2=107&id=1398
acessado em 24 de junho de 2009 às 17:00 horas

Você pode ter excesso de feedback do cliente?
27 de novembro de 2005 às 07:51
1To1

Informações sobre o cliente nunca são demais. Porém temos ouvido algumas preocupações em eventos e em nossas apresentações mais recentes que levantaram uma questão interessante: Até que ponto a tomada de decisões deve ser baseada no feedback do cliente? Pegue como exemplo, a gafe da Gap, descrita em artigo recente da Business Week. A análise de dados do cliente revelou que os filhos nascidos do período do baby boom era um grupo de clientes potenciais, então a Gap encheu suas prateleiras com designs modernos, roupas confortáveis, e o slogan "Para todas as gerações". Mas não funcionou. Na realidade, essas pessoas acharam que a Gap ainda era muito jovem para elas. No início deste mês, ouvimos no evento do Conference Board, a discussão do tópico focando o CMO como um Chief Growth Officer (Executivo Chefe de Desenvolvimento). Nós ficamos surpresos em ouvir muitos participantes se preocuparem com o excesso de conhecimento do cliente e o fato de permitirem que o cliente faça com que seu negócio careça de idéias inovadoras. "Vamos dizer que ter muito foco no cliente pode ser uma coisa perigosa", disse Diane Gulyas, CMO da DuPont. Ela estava preocupada com o fato de que o foco excessivo no cliente poderia levá-lo a ditar as inovações e novos serviços, mas o feedback dele é baseado no que ele já conhece. De fato, ela detalhou uma experiência que falhou há três anos atrás com a Oakley. A empresa queria usar um químico da DuPont chamado Kevlar como um ponto de diferenciação para entrar no negócio de sapatos esportivos. A Oakley apostou alto. Os clientes estavam supostamente querendo este tipo de sapato, mas no final, somente alguns estavam dispostos a comprá-lo. No entanto, uma previsão errada não deveria ser uma desculpa para voltar a usar a intuição ou conhecimento básico do cliente, substituindo o que você já aprendeu, e mais importante, o que você sabe sobre os seus clientes que seus concorrentes não sabem. A melhor maneira de aumentar o valor da base de clientes é tomar decisões com base em valor e necessidades. No entanto, se suas iniciativas de conhecimento do cliente não produzirem as informações que capacitem a empresa a melhorar o valor de sua base de clientes, sugerimos que você faça as seguintes quatro perguntas:
1) Como você define um cliente? No negócio automotivo, muitas revendas estão utilizando sistemas de gestão de contatos, porque a pessoa que entra na loja para olhar um carro, e sai sem um, não é tecnicamente um cliente. Ao incluir prospects e contatos em seus processos, as empresas podem aprender mais sobre as necessidades dos clientes que atualmente não possuem negócios com a empresa e o que eles valorizam nos seus carros. Defina quem é o seu cliente, assim como quem você gostaria que seus clientes fossem. Aprenda tudo o que você pode sobre o segundo grupo.
2) As pessoas que cuidam dos produtos estão próximas à experiência do cliente? A Toyota é famosa por desenhar sua linha de utilitários esportivos depois de insistir que seus engenheiros dirijam seus carros por todo o país por um mês para ver onde as melhorias podem ser feitas. Se você estiver entre seus clientes e entre os clientes de seus concorrentes, há muito que aprender. Na Pitney Bowes, o CMO Arun Sinha administra um programa de " Onsite/Insight ". O programa requer que os executivos seniores passem dias nas matrizes de seus maiores clientes com todos os tipos de funcionários. "Nós forçamos as pessoas a irem fundo em nossos produtos e na experiência do cliente com eles", ele diz. "Muitas coisas mudam quando você começa a perguntar 'como esta ação afeta a experiência do cliente'?"
3) Você tem olhado para outras indústrias? Kate Hutchinson, CMO da empresa de softwares Citrix Systems, disse à audiência do Conference Board que sua linha de produtos é freqüentemente influenciada pelo que acontece em outros negócios. Existem muitas coisas em um único pacote de software? As outras indústrias incluem muitas coisas em um produto? Elas vendem muitos produtos orientados a nichos? "Nós aprendemos a inovar nossos produtos com base no que o cliente necessita", ela disse.
4) Você está no controle da inovação? O ponto não é fazer com que o cliente desenhe os produtos que eles querem (você é o expert no produto, não eles), mas sim antecipar e desenvolver o que o cliente atual precisará. Aparentemente, você sabe tanto quanto seus concorrentes sobre os produtos e serviços da sua indústria. Você, muito provavelmente, sabe mais que os clientes sobre aqueles produtos e serviços. A vantagem que você pode ter é conhecer um cliente, e outro, e outro, melhor que seu concorrente, e ser capaz de prever, melhor que seu concorrente, e talvez melhor que o próprio cliente -- o que o cliente vai precisar de você, quando e por quanto.

Não deixe de atualizar agressivamente seu banco de dados de clientes e de conhecimento dos mesmos, mas misture-os com modelos de previsão e com inovação interna. O equilíbrio exato destes elementos lhe ajudará a criar inovações relevantes a seus clientes, aumentando seu valor.

Disponível em:

http://www.administradores.com.br/noticias/voce_pode_ter_excesso_de_feedback_do_cliente/5619/

Acessado em: 18 de junho de 2009

O momento e a maneira certa de dar o feedback
15 de janeiro de 2006 às 09:26
e-Learning

É importante refletir sobre o que deve ser dito e oferecer exemplos objetivos e concretos. Em muitas empresas, janeiro é o mês em que se oferece aos funcionários o retorno da avaliação de desempenho. O famoso "feedback" é encarado como um momento desagradável tanto por chefes quanto por funcionários. E isso acontece porque, na maioria das vezes, os executivos acabam sendo ofensivos em situações nas quais deveriam procurar estimular a correção de um comportamento. Em contrapartida, os colaboradores não costumam prestar atenção nas críticas e adotam um comportamento defensivo. No livro "Preciso Saber se Estou Indo Bem", editado no Brasil pela Sextante, o consultor norte-americano Richard L. Williams estabelece dez dimensões que devem ser observadas antes de apresentar um feedback: Elaboração de um plano - refletir sobre o que deve dizer e oferecer exemplos objetivos. Abordagem específica - saber o que de fato aconteceu para apresentar exemplos claros e compreensíveis. Foco em comportamento - o feedback eficiente não lida com personalidades, atitudes ou preconceitos. Concentra-se em comportamentos específicos, que podem ser analisados e mensurados. Escolha de local e hora - o retorno deve ser dado com agilidade e em local apropriado. As críticas nunca devem ser feitas em público. Feedback equilibrado - deve haver um equilíbrio entre o retorno positivo e corretivo. Feedback relevante - expressar uma opinião sem perder a cabeça ou exagerar. É fundamental ser objetivo e permanecer calmo. Técnicas eficientes - ir direto ao assunto, estabelecer contato visual e focar as questões essenciais. Estilo eficaz - criar uma abordagem pessoal. Um estilo eficaz requer algum tempo para ser desenvolvido e inclui a prática de não dar conselhos a menos que a pessoa solicite. Descrição de sentimentos - pode ser complicado para quem tem dificuldade de demonstrar o que sente, mas é impactante no momento do feedback. Capacidade de ouvir - encorajar a pessoa a expressar seu ponto de vista e escutar atentamente o que ela diz. Williams alerta para o fato de que a cordialidade é um tipo de feedback. "Dar bom-dia a um funcionário e perguntar como foi o fim de semana é um feedback importante", escreve em um trecho do livro. O contato visual também é considerado um tipo de retorno. Se não o fizer dará a impressão de que a pessoa não é importante. O autor alerta ainda que algumas pessoas demandam mais feedback do que outras e é necessário dar mais atenção a elas. De acordo com o consultor, o feedback pode ser: positivo, corretivo, insignificante ou ofensivo. O positivo, aparentemente mais simples, necessita de uma certa ciência para ser dado corretamente. Em quatro passos seria o seguinte: 1) descrever um comportamento específico; 2) as conseqüências dele; 3) como se sente em relação ao comportamento e 4) por que se sente dessa forma. Este é um exemplo prático de retorno positivo usado por Williams no livro: "como minha assistente administrativa, sei que você relutou em formatar meus relatórios da maneira que eu gosto. Mas estes últimos relatórios estão muito bons! Quando recorro a eles durante uma reunião, esta formatação facilita as coisas para mim. Quero que saiba que estou muito feliz pelo que fez, pois acho que isso vai facilitar tanto o meu quanto o seu trabalho." O feedback corretivo é o mais difícil de ser dado porque implica em uma mudança de comportamento. E, sem orientação, o executivo acaba sendo ofensivo. Para evitar isso, Williams recomenda, como primeira medida, tentar um feedback positivo. Muitas vezes, apenas essa iniciativa estimula o profissional a melhorar. Mas, se isso não acontecer, é indicado fazer perguntas cuidadosamente orientadas. Nesse caso, o executivo chamaria o profissional para conversar de maneira amistosa, exporia sua preocupação com uma determinada situação e faria perguntas orientadas, que levaria o próprio colaborador a sugerir uma boa maneira de resolver seu problema. Forçar uma solução ou tentar persuadir o funcionário a tomar determinada decisão não funciona. Se nem o feedback positivo, nem as perguntas direcionadas funcionarem, é possível tentar dar explicações claras e diretas para mudar um comportamento. É um método semelhante ao do retorno positivo. O primeiro passo é descrever um comportamento específico; o segundo é falar sobre as conseqüências desse comportamento; o terceiro é dizer como se sente em relação a ele; o quarto é explicar por que se sente dessa forma e o quinto é enumerar o que precisa ser mudado. Em situações específicas, nas quais nenhuma das atitudes anteriores funcionaram, Williams afirma que "é necessário e apropriado aplicar uma dose de disciplina. Do contrário pode gerar um clima permissivo". Em último caso, o consultor recomenda estabelecer um limite. Esse é o momento de dizer ao colaborador que você está num beco sem saída e que, se ele não corrigir o problema imediatamente só restará uma opção. Segundo ele, deixar o profissional refletir sobre qual seria essa opção é melhor do que falar em demissão. Sérgio Averdach, presidente da Korn/Ferry International, empresa especializada em soluções de capital humano, dá uma dica valiosa para quem está do outro lado, recebendo o retorno. "No momento da conversa não se deve dar explicações ou contestar o que está sendo dito", afirma. Apesar de a reação mais comum ser concentrar-se nas críticas negativas e adotar uma postura defensiva, a maneira mais adequada de se portar é não manifestar indignação. "Ao final da conversa, o profissional pode fazer perguntas para esclarecer eventuais dúvidas, entre elas, pode perguntar quais os comportamentos deve manter, quais deve abandonar, caso isso não tenha sido dito e pedir sugestões para melhorar", explica Averdach. Depois de refletir sobre o que ouviu, se quiser demonstrar comprometimento, o colaborador pode chamar o chefe para um nova conversa e apresentar ações específicas de curto prazo.

A próxima geração de feedback dos clientes
26 de maio de 2006 às 08:04
Por Jason Compton - 1To1

Parece uma pergunta simples: "O que você quer?" No entanto, todos os dias, as empresas lutam para encontrar um meio eficaz de fazer essa pergunta a seus clientes, e mais importante ainda, de entendê-la. O feedback está evoluindo com a tecnologia. A empresa de pesquisas Hotspex desenvolveu um serviço chamado "Ideaspex", no qual os usuário de Internet criam idéias para desenvolvimento de produtos. Cada sugestão é disponibilizada na Internet e avaliada pelos outros internautas. As que receberem mais votos garantem aos seus criadores notoriedade e recompensas.Já as empresas que participam desse concurso podem usar as idéias em seus próprios produtos. "A equipe de marketing tem em mãos milhares de idéias que podem, num segundo momento, ser levadas para as pesquisas tradicionais", diz Shane Skillen, presidente da Hotspex.Novas tecnologias como essa podem dar um feedback mais realista que os tradicionais focus groups e pesquisas. "As respostas de um cliente de pijama às 3 da manhã são bem diferentes das obtidas numa sala com mais oito pessoas", diz Skillen.Até o momento os resultados foram impressionantes. Segundo Skillen, apenas 24 horas após publicar a imagem e descrição do produto, um dos clientes da Hotspex obteve mais de nove mil sugestões. Uma imagem vale mais que mil cartões de comentárioEntretanto, novas idéias para feedback dos clientes não necessitam estar totalmente relacionadas à tecnologia. A escola de administração hoteleira da Universidade de Cornell, nos Estados Unidos, promoveu recentemente um concurso de fotografias diferente. Os pesquisadores entregaram para os hóspedes do Statler Hotel, o hotel-escola da universidade, uma máquina fotográfica descartável e pediram que fotografassem os elementos causassem forte impressão, sejam bons ou ruins. Os filmes eram revelados, o hóspede ganhava uma cópia das fotos e as opiniões eram discutidas numa entrevista de follow-up.Quase quatro de cada cinco hóspedes devolveram as máquinas com pelo menos uma foto batida. Essas fotografias revelaram detalhes que talvez não surgissem em um cartão de comentário, como alusões ao conforto do hotel.Stephani Robson, professor sênior da Cornell que trabalhou no projeto, diz que um "comentário" visual de um cliente é importante para aprender o que não pode ser expresso em palavras. "Hotéis são planejados por pessoas que pensam no que parece bonito, mas podem não pensar no que funciona ou não".Parte de uma tendênciaEsse novo meio de envolver o cliente para ter sua opinião é parte de uma tendência chamada custumer-made, ou “feito pelo cliente” Segundo a empresa de pesquisa Trendwatching.com, essa tendência pode ser definida como "o fenômeno pelo qual as empresas desenvolvem produtos e serviços em parceria com clientes experientes e criativos, usando suas idéias e retribuindo pelo que realmente é produzido”."Consumidores sempre estiveram dispostos a dar feedback, mas as empresas raramente ouviam", diz Reinier Evers, fundador do Trendwatching.com. "Com a Internet eles puderam dar suas opiniões para todos que quisessem ler, porém o diálogo era apenas entre consumidores. Agora, as empresas começam a participar."Com esse passo, o feedback pode se tornar uma caixa de Pandora se não for bem gerenciado. "Ao se acostumarem com o customer-made, os clientes ficarão ainda mais impacientes com as empresas que não possuírem esse canal, que não responderem às suas mensagens, que não fornecerem softwares open source ou que não reagirem às suas sugestões. É tempo de se abrir".

Feedback constrói fidelidade para a signature
25 de janeiro de 2007 às 07:00
Por Por Jason Compton, Escritor Colaborador - Peppers & Rogers Group

Todo negócio valoriza o feedback dos seus clientes, assim como as pesquisas e focus groups, que são importantes ferramentas de marketing. No entanto, muitas vezes as empresas dão mais valor à coleta de informação do que ao uso da informação colhida.A Chadwick Martin Bailey, uma empresa de serviços para aviões comerciais e particulares, realiza mudanças regularmente, baseadas em sugestões dos clientes. "Somos um provedor de serviços altamente específicos e sofisticados que cobra um preço alto. Dessa maneira, a experiência do cliente é muito importante para nós", diz Steve Lee, vice-presidente de operações da Signature.As equipes de serviços de vôo e manutenção, nas 60 localidades ao redor do mundo, têm a maior parte do contato face a face com os clientes. Por esse motivo, a empresa focou nessas equipes o seu projeto de mensuração da experiência do cliente. Trabalhando com uma empresa especialista em experiência do cliente, a LRA Worldwide, a organização agora convida os clientes para participarem da pesquisa feita pela web, ao encerrarem a sua visita. Cada recibo de vendas tem um convite com a URL e um número único de identificação, e a Signature disponibiliza terminais de web em cada localidade para que os clientes preencham a pesquisa imediatamente após a compra, se desejarem. Lee diz que aproximadamente 5 por cento dos clientes recebem o recibo de vendas no ponto de venda e 25 por cento desses clientes respondem a pesquisa.Agindo com base nos dadosComo resultado, os dirigentes da Signature tornaram a ação com base no feedback uma prioridade principal. A LRA manda mensagens de alerta por e-mail para os seus funcionários, quando uma resposta indica uma experiência insatisfatória ou é registrada uma forte crítica. "Todos nós carregamos Blackberrys, então, não importa em que lugar do mundo estejamos, saberemos em questão de minutos se houve um problema em uma localidade em particular", diz Lee.Tal visibilidade imediata leva a empresa a alcançar os clientes insatisfeitos rapidamente – às vezes até mesmo antes do fim do dia. "Temos tido casos em que o cliente ainda se encontra no prédio quando [o alerta] é recebido, então nosso gerente geral pode se aproximar e discutir o problema". Os gerentes da localidade são encarregados de resolver o problema do cliente e reportar o resultado da sua intervenção para o staff sênior da Signature. A empresa também adotou um programa de bônus para gerência, que atrela parte dos prêmios aos problemas resolvidos com base nessas pesquisas instantâneas.Envolvendo os clientesA pesquisas revelam somente o que se passa na mente do cliente, por isso, em 2003, a Signature implementou o painel de consultoria sobre clientes. Formado por 12 representantes de cada área da empresa, de pilotos a encarregados pelo preenchimento dos vôos (flight bookers), o grupo se encontra a cada seis meses para apresentações e discussões informais. "Passamos tempo com eles apenas aprendendo o que é novo na indústria e descobrindo quais são os assuntos mais importantes de cada área", diz Lee.O painel foi essencial na recente revisão de imagem da empresa e na sua apresentação para o mercado. Os clientes sentiram que a Signature falhava em explicar como o seu serviço era diferente dos concorrentes. "Um dos comentários recentes que recebemos foi que não fizemos um bom trabalho ao contar a nossa própria história", diz Lee. "Então, renovamos nossos anúncios e brochuras para ressaltar essas coisas".Brigue por resultadosUma nova iniciativa relacionada à experiência do cliente a ser iniciada na Signature é a criação do que Lee chama de "a nomeação de um guru de serviço" em cada localidade. Um membro do staff operacional da empresa fará a ponte entre a localidade de campo e a equipe central estratégica e de serviço, compartilhando estratégias corporativas com os colaboradores enquanto reportam resultados reais em conference-calls regulares. "Esperamos que com essa iniciativa possamos obter um feedback melhor e a história real do que está acontecendo em cada localidade", diz Lee.O ponto alto das iniciativas da Signature vem de uma conexão forte e aprimorada com seus clientes. "Por meio da combinação da nossa atenção às pesquisas com nosso serviço, 85 por cento das localidades têm um índice de mais de 90 por cento de fidelidade", diz Lee. Colocando os clientes à frente da guerra de preços, a Signature espera manter a posição de liderança. Extraído do Inside 1to1Uma publicação do Peppers & Rogers Groupwww.1to1.com.br

A importância do feedback
22 de fevereiro de 2007 às 08:00
Por Washington Sorio - Paranashop

Segundo um estudo americano, ficar sem emprego é a terceira maior dor que um ser humano pode sofrer. A maior é perder um filho. A segunda é perder os pais. A falta de emprego gera uma imediata e inevitável sensação de fracasso nas pessoas. Elas se sentem sozinhas, constrangidas e inferiores. A vida parece mais insípida, mais tênue.Um grande número de pessoas hoje são identificadas através do sobrenome corporativo. Ou seja, carregam além de seus nomes, o sobrenome da empresa. Quantos de nós não conhecemos o Fulano da Xerox, o Beltrano da Shell, o Sicrano do Bradesco, etc. A verdade é que o emprego ajuda as pessoas a terem uma referência e dizer a si mesmas e aos outros quem elas são.Por outro lado, a falta de emprego gera uma perda de identidade e diversas outras implicações, como a baixa auto-estima, ansiedade, sensação de abandono e incompetência. Ele ocasiona fases de instabilidade emocional e desesperança, intolerância nas relações familiares e sociais que são prejudicadas pela mudança no status social e aumentam as preocupações com a vida financeira e os apelos de consumo.Ao ficar desempregado o indivíduo que ocupava um cargo de importância vai se surpreender ao ver que a maioria dos "profissionais de RH" não dão feedback. O feedback é uma forma de demonstrar consideração e respeito pelo ser humano. Ele minimiza incertezas e ansiedades. O feedback é parte fundamental do processo que visa orientar as pessoas a apresentarem comportamento e desempenho adequados a uma determinada situação.Todo feedback que recebemos em relação àquilo que realizamos é de essencial importância para nosso aprendizado e crescimento. Através dele podemos modificar nossa maneira de encarar e lidar com determinados assuntos e idéias, e trabalharmos com mais empenho se necessário, em busca de melhores resultados.Pessoas bem resolvidas sabem valorizar as críticas que recebem e aprendem a utilizá-las em proveito próprio. Somos sabedores de que essa situação descrita acima torna-se ainda mais traumatizante diante da falta de perspectivas gerada pelo atual cenário de recessão e desemprego. Mas é importante saber que não existe crise que resista a alguns bons momentos de reflexão. Por mais que possa existir crise, a vida lá fora continua, independente dos índices divulgados. Toda crise, seja nova ou antiga, se torna maior quando faltam perspectivas.O feedback ajuda os profissionais em busca de oportunidades e recolocação exatamente a renovar suas perspectivas a partir de mudanças de rumo identificadas com as críticas e avaliações.Portanto, os profissionais de Recursos Humanos têm um papel fundamental na própria auto-estima do País, ao ajudar a imensa população de desempregados a se auto-analisarem e renovarem seus conceitos e esperanças. Pense nisso!Washington Sorio é graduado em Administração de Empresas com MBA em Gestão de RH e diversos cursos de especialização, tanto no Brasil como no exterior.

Por que, às vezes, o feedbak é doloroso?
12 de novembro de 2007 às 01:50
Por Maria de Fátima Ohl Braga

Para quem fornece ou para quem recebe, o feedback podeser, em algumas situações, uma experiência dolorosa. Mas, por quê? As respostas podem ser várias, como em tantos outrosprocessos que envolvem elementos humanos. Comecemos pelo exercício noqual um gatinho se olha no espelho e o que vê refletido é a figura deum leão. Aqui, a percepção sobre si não corresponde àquela que ooutro tem daquele. O indivíduo pensa de uma forma e executa de outra –o comportamento não acompanha a forma de pensar, mas por buscar aquelaforma, acaba chegando ao "comportamento". Um comportamento novo requer mudança de hábitos, destreza,repetições. E aqui, sem dúvida, o feedback pode doer. Afinal, apercepção, pelo outro, desse novo comportamento pode demorar a chegar.O fato de o indivíduo ter mudado seu modo de pensar não quer dizerque, de imediato, consiga fazer diferente. Mesmo que esteja bem intencionado para fazer diferente, épreciso que o indivíduo repita esse novo comportamento várias vezes,em muitas situações diferentes, até que os outros consigam perceber amudança que implementou em sua postura. Ou seja, até que esse "novocomportamento" tenha se transformado, em última instância, num hábito. Uma outra forma de avaliar essa mesma situação de dorrefere-se ao fato de que as pessoas nem sempre têm uma permissãointerna para receber algo diferente da forma que pensa. O novo gerauma intranqüilidade. Nos tira da chamada zona de conforto. A postura correta, porém, deve ser a de encarar o feedbackcomo instrumento, canal, de informação. Não é negativo nem positivo. Éretroalimentação, como o conceito na informática. Porém, quando não existe essa "permissão", o diferente é visto comoalgo negativo. Para pessoas não predispostas ao novo, tudo o que édiferente é também ameaçador. O comportamento que se impõe é o daresistência.E também do ponto de vista de quem dá feedback, a posiçãopode ser igualmente delicada. Afinal, não se pode fazê-lo como quemfaz uma crítica. E aqui há um componente cultural a ser considerado:para o brasileiro, é difícil falar assertivamente sobre algo quepensa. Em geral, tem receio de produzir mágoa, ou de ser excluído dogrupo por ter dado sua opinião sincera. E, dessa forma, não diz tudo oque é para ser dito. O equilíbrio está em falar sobre o fato em si e o que eleacarreta, usando situações várias nas quais o mesmo comportamentoapareceu. Atestar com fatos e exemplos. Para facilitar, é importanteque o feedback seja dado de forma objetiva, sem que o interlocutoresteja com raiva e/ou que haja muito envolvimento de quem irá recebero feedback. Esse deve ser dado com isenção.O despreparo do avaliadorao não passar os fatos e/ou ao dar o feedback no clamor de sua raiva éque pode, muitas vezes, machucar quem o recebe. Considerando as diferentes hipóteses e ambas as posições –quem dá e quem recebe- o que me parece é que Feedback deveria serencarado como uma arte. A arte de dar e receber e que deveria estarpresente sempre nas relações. Quem não sabe dar (doar), não sabereceber. E vice-versa. É uma mesma linha em pontas diferentes. Quem consegue darfeedback de forma assertiva, sabe receber uma crítica assertivamente. Para o chefe é essencial e para um profissional que estáem franco desenvolvimento é importante saber em que ponto está, em quedireção caminha. E quem conhece o caminho deve estar pronto paraensiná-lo ao outro. Tal como deve ser aquele que tem a humildade derever esse caminho, se necessário. Maria de Fátima Ohl Braga, pedagoga pela PUC/SP, é diretora da área deplanejamento organizacional da Ohl Braga Consultoria.

Ambiente de trabalho: existe momento adequado para usar o feedback e o diálogo!
04 de fevereiro de 2009 às 08:13
Por Flávia Furlan Nunes - InfoMoney

Reflita sobre algumas questões: quantas vezes você teve vontade de dizer o que pensa no trabalho, mas acabou não falando? Você comenta quando alguém faz algo de que não gosta? Alguma vez, já fez o trabalho que outra pessoa deveria ter feito? Já se sentiu desconfortável para pedir ajuda ou fazer uma crítica?As questões foram elaboradas pelo psicólogo e consultor de empresas, Rogerio Martins, e têm como objetivo mostrar situações que estão relacionadas diretamente com nossas atitudes e com a comunicação."A comunicação tem papel fundamental na vida de qualquer pessoa, pois é diretamente responsável por nossa sobrevivência. Nas organizações, as falhas de comunicação têm sido fonte dos maiores problemas para administração dos negócios. O fato é que a maioria das pessoas não sabe se comunicar de forma adequada", explicou.

Diálogo ou feedback

Muitas empresas, de acordo com o psicólogo, se orgulham em dizer que fazem feedback diariamente com a equipe, mas sequer sabem o significado da palavra. "Feedback é uma técnica muito eficaz de gerenciamento, mas tem suas regras. Quando é mal aplicada, torna-se desmotivadora".Além do feedback, que está na moda, existe uma ferramenta muito eficaz e mais antiga para lidar com as falhas de comunicação: o diálogo. "É aquela forma de conversar com as pessoas sem comprometimento, sem regras, sem formalismo, sem avaliações. Esse sim pode e deve ser aplicado diariamente"."Comece agora. Converse com as pessoas mais próximas emitindo suas opiniões a respeito do que acontece no dia-a-dia. Fale, sem medo, do que gosta e do que não gosta da atitude dos outros. Sem apontar falhas, apenas suas preferências", disse o consultor.Para finalizar: use o feedback para gerenciar as pessoas e, quando quiser simplesmente se relacionar no trabalho ou na vida social, use o diálogo!

Disponível em: http://www.administradores.com.br/noticias/_ambiente_de_trabalho_existe_momento_adequado_para_usar_o_feedback_e_o_dialogo/20658/
Acessado em: 13 de junho de 2009

Todos avaliam todos: feedback 360 graus mostra "elos fracos" em uma equipe
18 de março de 2009 às 00:10
Por Flávia Furlan Nunes - InfoMoney

Método de avaliação em que todos os membros de uma equipe opinam sobre o desempenho do outro, o feedback 360º ajuda na percepção de elos fracos."Um profissional pode parecer muito competente aos olhos do superior, mas, na verdade, pode oprimir seus subordinados de uma tal maneira que estes deixam de ser proativos e não rendem para a empresa tudo o que poderiam render", afirmou a executiva e sócia da empresa de headhunters, CTPartners Brasil, Magui Lins de Castro.

Avaliação

No feedback 360º, modelo também chamado por alguns gestores de "avaliação multivisão", o profissional é avaliado não somente pelo superior, mas também pelos seus pares e eventuais subordinados. Além disso, o profissional elabora sua própria autoavaliação.Para chegar aos resultados, que são confidenciais, os membros da equipe preenchem um questionário, que descreve os comportamentos considerados essenciais para a organização.O profissional usa os comentários para guiar melhor o seu próprio desenvolvimento, percebendo em quais pontos ele pode e deve melhorar e, assim, corresponder plenamente às expectativas não só da empresa, mas dos colegas também.

Liderança

Avaliar constantemente um líder é importante para que ele possa motivar mais a equipe, uma vez que suas atitudes influenciam os demais."Reconhecer os méritos, oferecer um ambiente saudável de trabalho e evitar certos vícios comuns à vida corporativa, como autoritarismo da chefia e o mau costume de dar ouvido às fofocas, são medidas indispensáveis", exemplificou Magui.Ela disse que um chefe autoritário, agressivo, que não dá retorno; um colega que não compartilha idéias; ou um profissional que não cumpre seu papel são pessoas que atrapalham o progresso da empresa. "Por isso, não importa qual seja o tamanho da empresa ou a sua área de atuação, incorporar a realização de avaliações constantes será muito produtivo", completou.

Disponível em: http://www.administradores.com.br/noticias/todos_avaliam_todos_feedback_360_graus_mostra_elos_fracos_em_uma_equipe/21654/
Acessado em: 13 de junho de 2009

Às vezes, dói: como lidar com a verdade no feedback e nos negócios?
03 de junho de 2009 às 00:10
Por Flávia Furlan Nunes - InfoMoney

Apesar dos riscos, como o de ser mal compreendido pelos colegas, usar a franqueza no ambiente de trabalho é sempre a melhor alternativa. Mas o profissional deve tomar cuidado quando for falar a verdade."O que pode gerar problemas são as verdades provisórias e eventuais mentiras camufladas de bons argumentos", afirmou o coach executivo e de equipes, Carlos Cruz. Ele explicou que, quando é franco, o profissional tira as pessoas da famosa zona de conforto e, por isso, elas ficam mais suscetíveis a conflitos.De acordo com ele, o ser humano só diz o que é verdade ou mentira baseado no próprio conhecimento, na experiência vivida e no que ele acredita. No ambiente de trabalho, porém, é preciso ter como referência os fatos para comunicar as verdades em mente.No feedbackO feedback é um momento propício para falar a verdade. O processo só se torna útil, porém, se alguns cuidados são tomados:
· Seja descritivo, e não avaliativo: evitar julgamento ao relatar uma situação reduz a necessidade de se reagir defensivamente;
· Quebre a resistência: reconheça algo positivo antes de dizer a verdade ao outro, caso seja pertinente;
· Seja específico, ao invés de genérico: em vez de dizer a alguém "você é...", descreva seu comportamento em determinada situação;
· Foque no comportamento que o outro pode modificar: caso contrário, terá um colega de trabalho frustrado;
· Seja oportuno: dê um feedback logo após o comportamento em questão, mas é importante observar a abertura do outro para ouvi-lo;
· Seja pontual: quanto mais objetivo for, mais impacto vai gerar e maiores as possibilidades de melhorias;
· Seja franco: quanto mais franqueza tiver na comunicação e menos enrolar, mais segurança você terá para falar a verdade.
Nos negócios, comunique a verdade quando for agregar valor ao trabalho e traga informações úteis para o crescimento dos negócios. Além disso, lembre sempre de:
· Basear-se em fatos;
· Apresentar soluções, ao invés de relatar problemas;
· Evitar triangulação na comunicação, ou falar de um terceiro que não esteja presente na reunião;
· Estimular o debate colocando hipóteses para as verdades em questão;
· Focar em resultados.

Disponível em: http://www.administradores.com.br/noticias/as_vezes_doi_como_lidar_com_a_verdade_no_feedback_e_nos_negocios/23554/
Acessado em: 13 de junho de 2009

Insatisfações dos funcionários são motivo de alerta
03 de junho de 2009 às 12:37
Canal executivo

Existem muitos fatores que desmotivam os funcionários, mas boa parte das insatisfações é em relação à gerência. Sendo de responsabilidade dos líderes o bom andamento do ambiente corporativo, cabe a eles então, rever alguns conceitos e transformar a relação com sua equipe, buscando um trabalho alinhado e harmonioso.E porque será que os funcionários se demitem? "Muitas vezes eles não pedem demissão de sua empresa e sim de seu chefe", alerta Ricardo Piovan, consultor organizacional e autor do livro "Resiliência - como superar as pressões e adversidade no trabalho". Ele explica que existem três insatisfações básicas que os líderes das organizações devem ficar atentos, são elas:
1. Salário não compatível - Quando um colaborador recebe o salário não condizente ao seu cargo, ele considera este processo uma grande injustiça, pois, alguém está ganhando em cima dos seus esforços e, normalmente, o pensamento é que seu líder está sendo beneficiado e ele não.
2. Falta de reconhecimento e expectativa de crescimento na organização - A grande maioria das pessoas deseja subir escalões mais altos na organização, tanto para satisfazer suas necessidades financeiras como para ter o sentimento que seus esforços estão sendo recompensados. Se ele perceber que esta possibilidade é remota, seja pela falta de reconhecimento do seu chefe ou porque a empresa não oferece esta prerrogativa, o funcionário inicia um processo de busca desta possibilidade em outras empresas.
3. Conflitos com a liderança decorrentes de cobranças: É nato do ser humano participar de grupos, seja na família, no clube, ou no time de futebol. Não conseguimos viver sozinhos e a companhia é um fator importante para a sobrevivência. Não queremos só viver em grupo, queremos viver em harmonia, e normalmente a pressão e a cobrança por resultados rápidos, impede que o ambiente corporativo tenha esta harmonia que desejamos, gerando ai a insatisfação.Além dessas três, o consultor lista mais algumas insatisfações dos funcionários:
- Muitas reuniões e pouca prática;
- Metas inatingíveis;
- Falta de treinamento;
- Impossibilidade de errar;
- Falta de Feedback ou Feedback mal executado